據不完全統計，僅這三大家旗下，就有宗申/賽科龍/力之星、力帆/轟轟烈、隆鑫/勁隆等7個摩托車品牌，包含宗申動力、力帆股份和隆鑫通用3個上市公司，橫跨摩托車、汽車、電動車、房地產、通機、農機、采礦、保險、融資租賃等若干產業，力帆和隆鑫年營業收入超過3百億元，是2015年中國企業五百強，而宗申的年營業收入也超過2百億元。這樣輝煌的成就，是其他摩托車企業無法企及的。

是摩托車讓三大家掘到了第一桶金。1992年創立以后，三個企業都掌握到了時機，他們秉承重慶人的江湖習性，大開大闔，逐利而居。憑借快速靈活的打法和高性價比的產品，迅速占領了摩托車早期市場，其崛起速度遠遠快于豪爵或本田。而在完成原始積累后，他們迅速的尋找投資機會，實現多元化發展，并最終進化成龐大的集團公司。

但近年來，三大家的摩托車業務都表現乏力，原因歸結如下：

首先是來自市場結構的深度調整。以前的市場結構是紡錘型，兩頭小中間大，用戶看重性價比；而現在的市場結構是漏斗型，兩頭大中間小，用戶要么看價格，要么看品牌和排量。重慶三大家做低價車干不過無錫的組裝車，做規模化的通路產品干不過豪爵本田，做差異化的大排產品又干不過錢江春風，定位漸趨尷尬。

其次是多元化的副作用。多元化不僅讓企業的資金分散，也讓領導者的注意力分散。重慶三大家轉型中大排不順利，車型習慣性難產，一個原因就是精力被轉移了。研發中大排是一件痛苦的事情，需要組織一切力量進行攻關，遇到困難不惜代價也要硬上。這種決策和調動能力，職業經理人是無法具備的，只有老板才行。本田能夠成長到今天，本田宗一郎幾十年如一日地泡在研究院功不可沒。

產業那么多，不干總行了吧。但對他們來說，摩托車仍是要繼續到底的。

拋除掉領導人的情懷，摩托車的出口還是他們的重要利潤來源，同時每年還要賣近百萬臺發動機和通機。這些都需要在國內市場的長期檢驗，也離不開摩托車內銷的協同作戰。另外在國內投資機會日漸稀缺的背景下，留在熟悉的摩托車行業也是一個保險的選擇。

跳出摩托車這個小圈子，三大家真正的隱患，是過度的多元化。

在管理學家眼中，多元化并不是一個褒義詞，好的時候會讓你飛上天堂，差的時候則會讓你墜落地獄。巴菲特曾說，“只有當大潮退去、才知道誰在裸泳”。隨著中國經濟的走弱，越來越多的行業呈現擠出效應。力帆隆鑫宗申跨足了太多的行業，包括汽車、房地產和金融這種投資多、風險高的行業，但都是中流乃至以下的水準，沒有核心的競爭優勢，這才讓人擔心。